I Kerteminde Kommune stiller arbejdet med Forbedringsmodellen i tværfaglige teams nye krav til både ledere og frontpersonale.

Af projektleder Kjetil Havstein, Kerteminde Kommune.

Lone Dinesen har de sidste 4 år arbejdet som SOSU-assistent i Kerteminde Kommunes hjemmepleje. Den seneste periode har hun også været en del af et af de fire forbedringsteams, der løbende skal komme med løsninger til, hvordan hun og hendes kollegaer i de tværfaglige teams får de bedste og mest effektive arbejdsgange.

Opgaven i det team Lone Dinesen er en del af er at forbedre strukturen på holdmøderne i de tværfaglige teams, der har fokus på rehabilitering af borgere tilknyttet hjemmeplejen.

"Før var det simpelthen turbulent. Man snakkede i munden på hinanden, drak kaffe, sprang fra øst til vest. Man var ikke fokuseret på den enkelte borger, som man havde taget op på det her holdmøde", fortæller Lone Dinesen.

Derfor var der plads til forbedringer, da forbedringsteamet fik til opgave at få en bedre afvikling af holdmøderne, der skal sikre, at man kommer hele vejen rundt om borgerne og sikrer fremdrift af de mål, borgeren har været med til at formulere. I dag er der nu 13 nedskrevne spilleregler for, hvordan et holdmøde afvikles.

Smalltalk og indtagelse af frokosten under møderne er ophørt. Til gengæld er der nu styr på, hvad der forventes af deltagerne undervejs, at alle kommer til orde, og at der fx også er styr på, hvem der er referent. Det har bragt ro på medarbejderne og møderne.

"Jeg synes, det er blevet hamrende godt. Jeg er stolt af, at vi er blevet så gode til det, og jeg er stolt af mine kollegaer. Jeg synes, det er er blevet så givtigt" siger Lone Dinesen.

Al forbedring er en forandring, men ikke al forandring er en forbedring

På sidelinjen af de fire Forbedringsteams står David Borgstrøm som Forbedringskonsulent og kvalitetskoordinator i Kerteminde Kommunes hjemmepleje. Også han er tilfreds med de resultater, som kommunens forbedringsteams opnår i processen.

David Borgstrøms rolle er blandt andet at holde fast i, at teorien bag Forbedringsmodellen bliver brugt. Modellen stiller 3 spørgsmål:

1. Hvad ønsker vi at opnå? (Målsætning)
2. Hvordan ved vi at en forandring er en forbedring? (Hvad kan vi måle på)
3. Hvilke forandringer kan iværksættes for at skabe forbedringer? (Tests - PDSA). Forbedringsteamet arbejder primært med det 3. spørgsmål.

PDSA står for Plan-Do-Study-Act, og specielt det at man løbende samler data for, om ændringerne nu også giver en positiv effekt, er afgørende for, at modellen giver mening.

- I starten synes medarbejderne også det er meget rigidt og meget firkantet, for lad os da bare gøre tingene anderledes. Jeg er nødt til hele tiden at holde fast i, at vi er nødt til at måle på det, og så se om det også har den forventede effekt. Efterhånden som de kommer i gang med at bruge de her data, så kan de også se, at det bliver interessant.

Når dataene er på plads og effekten af ændringer af arbejdsmetoder eller arbejdsgange har vist at have en positiv effekt, er ændringerne klar til at blive delt med kollegaerne i de andre enheder.

"Det er medarbejderne selv, der spreder det til de andre enheder, fordi det er 100 gange bedre, at det er en medarbejder, der er vant til at være ude ved borgerne, der fortæller om, hvad det er de skal gøre anderledes", fastslår David Borgstrøm. Han oplever også, at de forskellige faggrupper får et stort udbytte af sammen at udvikle deres fælles arbejdsplads.

"Nogle af medarbejderne har oplevet en del læring og forståelse for hinandens arbejdsopgaver og problemer i dagligdagen. Jeg tror helt sikkert, det har en positiv effekt" konstaterer David Borgstrøm

Nye krav til ledelse og implementering

Når Forbedringsteams overtager rollen som udvikler af den bedste praksis af dagligdagens opgaver, skifter lederrollen for hjemmeplejens tværfaglige teams også karakter.

Stine O´Donoghue Dideriksen er souschef for Sundhed, Handicap og Rehabilitering i Kerteminde Kommune, og nu er det ikke længere hende, der skal konkretisere og implementere nye arbejdsgange for frontpersonalet, og det kræver tilvænning.

"Det kræver rigtig meget tilvænning, at jeg skal ændre min rolle fra at komme med instrukserne til nærmere at agere sneplov og rydde vejen for, at noget nyt kan prøves af. Som faglig leder skal jeg turde give slip og sige, det er ikke mig der er den klogeste, det er medarbejderne, der er de klogeste", siger Stine O´Donoghue Dideriksen.

Ud over en mere faciliterende ledelsesrolle skal lederne også lære, at arbejdet med Forbedringsmodellen kræver tålmodighed fra ledelsesside.

"Det er ikke et quickfix. Det er ikke en model, hvor man kan sætte en deadline for, at om 3 måneder er vi færdige. Det tror jeg, der er nogen ledere, der kan være udfordret på. For det er jo sådan, man normalt laver projekter og forbedringer. At om en måned så gør alle det på den samme måde", understreger David Borgstrøm, Forbedringskonsulent og kvalitetskoordinator i Kerteminde Kommunes hjemmepleje

Og selvom implementeringsprocessen bliver længere, ser Stine O´Donoghue Dideriksen derimod, at vejen fra teori til praksis bliver kortere, og implementeringen af forandringer bliver mere effektive, når medarbejderne selv er primus motor i processen.

"Processen når man bruger Forbedringsmodellen er længere. Man skal have mange involveret og holde flere møder undervejs, men ressourcerne bliver i sidste ende det samme, hvis ikke færre. For vi får forandringerne fuldt implementeret fra start af", slutter Stine O´Donoghue Dideriksen

I tilgift har arbejdet med Forbedringsmodellen også forbedret Lone Dinesens hverdag som SOSU-assistent.

"Jeg synes, det er sjovt at være mere medbestemmende. Det giver noget andet i ens arbejdsliv, at man selv er medbestemmende og ikke får trukket ændringer ned over hovedet. Det gør, at man bliver en gladere medarbejder og kollega", slutter Lone Dinesen med et smil.