Foreløbige erfaringer med Buurtzorg-modellen

Af Thomas Gedde Højland, direktør i Resonans, der faciliterer netværksklyngen om Buurtzorg-modellen i puljen til at styrke omsorg og nærvær i ældreplejen. Indlægget er opsamling på centrale erfaringer og anbefalinger fra projektlederne i klyngen.

Buurtzorg’s motto er ”Kaffe først, så pleje og omsorg” og fokus er, at hjælpen til ældre skal tage afsæt i borgerens behov og ressourcer, og være præget af kontinuitet i forhold til de medarbejdere de ældre møder. I puljen til at styrke omsorg og nærvær i ældreplejen har der været et særligt fokus på at se om, og på hvilken måde, den hollandske Buurtzorg-tilgang vil kunne fungere i en dansk kontekst. Buurtzorg-projekterne har haft fokus på organisering i selvstyrende teams, og givet et stort ansvar til at tilrettelægge arbejdet og sikre, at borgerne får de ydelser, som de har behov for.

Opmærksomhedspunkter ift. at lykkes med Buurtzorg

Projekterne har haft gavn af en operationel begrebsafklaring af selvstyrende/selvledende teams tidligt baseret på de grundlæggende principper i Buurtzorg-modellen. Sproget der anvendes kan skabe to forskellige tilgange og logikker der støder sammen, fx i forhold til sprogbrugen omkring økonomi. Sproget bør understøtte, og ikke modarbejde, Buurtzorgs principper.

Projektlederne har desuden oplevet fordelen i at være helt tæt på driften, da der er brug for meget tid ude i praksis hos dem, der skal være med til at skabe forandringen. Der er brug for at understøtte de små fremskridt hver gang, de viser sig og kunne håndtere udfordringer, når de viser sig. Der er en styrke i projektmedarbejderes tilstedeværelse i rummet med medarbejdere, der skal omsætte intentionerne i praksis, så de kan lytte til det, de siger, og være med til at fjerne barrierer.

Dilemmaer og paradokser opstår, når Buurtzorg-tilgangen afprøves

Buurtzorg-tilgangen indeholder dilemmaer og paradokser. Flere projekter har mødt dilemmaet mellem på den ene side at have ensartede og fælles ydelser til borgerne, og på den anden at have individuelle og skræddersyet ydelser. Samtidig er det ikke alle medarbejdere der trives med at være i selvstyrende team, hvor de selv har ansvar for, hvilke ydelser, der skal leveres og for selv at planlægge besøg. Nogle trives med faste kørelister, og at andre har planlagt deres dag. Det er en balancegang mellem ledelse og frisættelse, som projekterne har brugt tid på. Bl.a. ved at sætte fokus på hvad ledelsens rolle er, hvad ledelsen skal lede og styre, hvornår der er behov for ledelsens tilstedeværelse, og hvornår der gives mandat til medarbejderne. Og få medarbejderne til at kende, og føle sig tilpasse med det som teamet skal/kan lede og styre.

Anbefalinger til andre kommende projekter

Find jeres eget ståsted i forhold til Buurtzorg

Eksperimentér med tilgangen. Der er ikke kun én rigtig måde at omorganisere plejen på, selvom det kan virke som om at principper og retningslinjer for Buurtzorg-formatet skal følges stringent. Det handler i bund og grund om at skabe nye og mere frie forudsætninger for, at medarbejdere og borgere kan lykkes sammen på nye måder.

Visitation helt tæt på borgeren - skab et insisterende borgerfokus

Læringen fra projekterne er, at det er en fordel når visitationen sker så tæt på borgeren som muligt. Når medarbejderne, der har den daglige kontakt med borgeren, står for visitationen i samråd med borgeren, skaber det både bedre visitation af ydelser og bedre brug og udnyttelse af de ressourcer, der er tilgængelige.

Borgeren er central for medarbejderenes motivation

At være tæt på borgerne og få mandat til at træffe beslutninger sammen med borgerne har betydning for medarbejdernes engagement og motivation. Derfor kan det være en god idé at indhente borgerindsigter som det første, og anvende medarbejderne direkte i at indhente cases, brugerrejser og citater, der synliggør, hvorfor vi skal flytte os/ændre praksis.