Forudsætninger for at lykkedes med faste og selvstyrende teams i ældreplejen
Som mennesker og medarbejdere drives vi af mening, mestring og indflydelse. Det gælder også når faste og selvstyrende teams skal blive en succes.
Af Thomas Gedde Højland, direktør i Resonans, der faciliterer netværket mellem projekterne i Pulje til at styrke omsorg og nærvær i ældreplejen.
Faste og selvstyrende teams i ældreplejen har stort fokus for tiden. I projekt Pulje til at styrke omsorg og nærvær i ældreplejen afprøves i øjeblikket forskellige modeller og tilgange, og erfaringerne begynder allerede at vise sig. Nogle er positive – både for dem, det handler om, de ældre, der fx føler sig mere trygge, når faste teams løser opgaven - og for medarbejdernes engagement, arbejdsglæde og oplevelsen af brugen af deres faglighed og kompetencer.3 forudsætninger for selvstyrende teams
I netværket mellem projekterne har der været fokus på, hvad der egentligt skal til for, at mennesker ønsker at tage endnu mere ansvar og ledelse på sig. Hvad sker der egentligt med ledelsesopgaven og rollen, når rammerne ændrer sig. Mange af de gamle velkendte motivationsfaktorer er relevante at genbesøge, og det viser sig, at der særligt er 3 forhold, der træder frem som væsentlige forudsætninger for at lykkes med at få et team til i fællesskab at løse opgaven endnu bedre under mere selvstyrende rammer – og de er relevante både for ledere og medarbejdere.
1. Tilbage til fokus på formål og mening
Erfaringerne fra projekterne understreger, at formålet med faste og selvstyrende teams skal stå klart for alle, og det skal stå klart, hvad de skal være med til at skabe, forbedre eller ændre. Jo tidligere ledere og ikke mindst medarbejdere bliver involveret i de overordnede spørgsmål, jo større sandsynlighed er der for, at formålet står klart. Og når formålet står klart, er der langt større sandsynlighed for, at det giver mening for den enkelte. Oplevelsen af mening viser sig at være en af de faktorer, der har størst betydning for vores arbejdstilfredshed – faktisk endnu større betydning end hvem vi løser opgaven med.
2. Generøs videndeling baner vej for mestring og kompetence
Et velfungerende team er godt forbundet med hinanden og er villige og generøse ift. at vidensdele samt involvere og engagere sig i hinandens kompetencer og præferencer. Forudsætningen for at kunne det er, at man har viden, indsigt og forståelse for, hvad hver især bringer med sig – hvad man vil tilbyde teamet, og hvad man har brug for fra teamet for at lykkes.
Der ligger et stort potentiale i faste og selvstyrende teams ift. at bruge og sammensætte faglighederne på nye måder og ift. at lære nyt af andres faglighed. Grundlæggende er det en motiverende faktor for os mennesker at blive bedre til at mestre, det vi gør og få ny viden og erfaringer. Både medarbejdere og ledere skal turde lukke andre ind i deres faglighed på nye måder, og også have modet til at efterspørge andres faglighed og feedback. Oplevelsen af mestring sker, når de udfordringer, vi står overfor matcher vores kompetencer. Når et tværfagligt fast og selvstyrende team formår at give hinanden indsigt i, støtte, udfordre og løfte hinandens kompetencer ift. at løse opgaven, vil det være en meget stor kilde til engagement og motivation og fælles resultatskabelse.
Både når faste teams sammensættes, og når de er sammensat, vil det være nyttigt at skelne mellem hvilke kompetencer (det jeg kan) og præferencer (det der giver mig energi), de enkelte medlemmer i teamet har. Et fast og selvstyrende team skal være sammensat af forskellige fagligheder og kompetencer for at kunne løfte opgaven på tilfredsstillende vis.
Teamet skal sammen sikre, at de forskellige kompetencer og præferencer i teamet kommer i spil. Det er næsten som magi, når det sker i et team, og det kan næres ved at sikre, at teamet på systematisk vis løbende har fokus på den enkeltes kompetencer og præferencer og ikke mindst, hvordan de spiller sammen i teamet. Både som individer og team har vi styrker og faldgruber, der skal aktiveres og håndteres, og jo mere teamet får støtte og plads til at folde det ud for hinanden, des større er forudsætningerne for at lykkes.
Erfaringerne fra en række af projekterne er, at det fx er en rolle, som lederne kan varetage, når nu teamet selv har overtaget en række af de tidligere ledelsesopgaver ift. koordinering mv. Lederen bør også udfordre teamet på, om sammensætningen af teamet er ideel ift. de opgaver, som teamet skal kunne løse.
3. Selvstyre kræver indflydelse og autonomi
Langt de fleste mennesker vil gerne have mest mulig selvbestemmelse og er drevet af lysten til at styre deres eget liv. De fleste af os er også nødt til at forholde os til en virkelighed med rammer, vilkår og strukturer på vores arbejde, som vi ikke nødvendigvis har indflydelse på. Men rummet til at præge den måde ens opgaver løses på er ofte langt større, end vi tror. Selvbestemmelse ift. et selvstyrende team handler om, hvad vi gør (opgaver), hvornår vi gør det (tid), hvem vi gør det sammen med (relationer), og hvordan vi gør det (faglighed). På alle disse områder er der et potentiale for at få mere indflydelse. Vi ved, at graden af indflydelse og oplevelsen af autonomi har enorm stor betydning for motivation og engagement, og ikke mindst det ansvar for opgaveløsningen og hinanden, der er så nødvendig.
Ledere kan give og sikre mere indflydelse ved at overlade noget til teamet, der før lå hos dem, og medarbejdere kan skabe mere indflydelse ved at tage opgaver og ansvar, der før lå hos lederne. For at lykkes er det afgørende, at der er dialog og tydelighed om, hvilket ansvar teamet gives, og hvilket det tager.
For at understøtte teamet bør der løbende være strukturerede dialoger om, hvad der er vilkårsrum (kan ikke ændres) og mulighedsrum (kan påvirkes). Meget ofte er mulighedsrummet langt større end antaget. Det kræver, at der er tætte og løbende dialoger og forventningsafstemning mellem ledelsen og teamet, og at teamet for mulighed for at kunne eksperimentere med at ændre på arbejdsgange mv.